Планирование руководителя: личный опыт владельца веб-студии

До того, как я собрал собственную команду YuSMP Group, я пять лет занимал руководящие должности в разных компаниях. Сейчас я делюсь своим опытом управления и недавно опубликовал статью 7 качеств эффективного руководителя. 

Я убежден в том, что эффективность руководителя заключается в четком планировании собственного времени и действий сотрудников. И это касается любого уровня руководства: от генерального директора и до менеджера среднего звена.

Выделил для себя несколько видов задач, которые требуют разного подхода:

• встречи;
• Регулярные операционные задачи;
• Нерегулярные операционные задачи
• стратегические задачи. 

Такой подход к приоритетам — это тот же системный разбор процессов, который наша команда использует для клиентов в рамках бизнес-аналитики, только применённый не к продукту, а к себе и к команде.

Коротко: руководителю стоит делить задачи на четыре типа — встречи, регулярные операционные, нерегулярные операционные и стратегические — и планировать их по-разному: жёстко по времени встречи, по чек-листам регулярные, через делегирование нерегулярные и через приоритизацию (например, матрицу Эйзенхауэра) — стратегические. Это экономит 1–2 часа в день и снижает число сорванных дедлайнов.

Что такое тайм-менеджмент руководителя

Тайм-менеджмент руководителя — это не отдельная техника, а способ распределять ограниченный ресурс (своё время и время команды) между задачами разного типа так, чтобы важное не тонуло в срочном. В отличие от тайм-менеджмента рядового сотрудника, здесь добавляется управленческий слой: нужно планировать не только свою работу, но и синхронизировать её с расписанием и приоритетами всей команды.

За несколько лет работы на руководящих позициях — сначала в найме, потом во главе собственной студии — я пришёл к делению всех задач на четыре типа выше. Разберу каждый подробнее.

Встречи

В работе мне приходится много общаться: с клиентами и с сотрудниками, в офисе и онлайн.  Все встречи отмечаю в календаре (пользуюсь календарем Google), лично приглашаю участников (отправляю сообщение в чаты или добавляю в сервисе). Мне важно самому убедиться, что все в курсе где, когда и во сколько мы собираемся, чтобы обсудить задачи. 

Для каждого “митинга” пишу агенду (повестку), для себя декомпозирую встречу на временные отрезки и контролирую участников, чтобы не затягивались темы разговора. По результатам всегда пишу FollowUP о договоренностях: закрепляю за участниками задачи и сроки.

Регулярные операционные задачи

Это повторяющиеся задачи, которые необходимо делать c определенной периодичностью: каждый день, неделю, месяц, квартал и год.

• Каждый день делаю  обзор целей и задач сотрудников, это мне помогает увидеть детализацию направления и понимать, что происходит с данными процессами.
• Каждую неделю совместно с командой провожу сверку по срокам и бюджетам проектов.. При необходимости принимаем меры, чтобы выправить ситуацию.
• Ежемесячно планирую цели, составляю бюджет, анализирую прогресс и результаты за период.
• Каждый квартал обозреваю все проекты и их прогресс. Если вижу, что какая-то деятельность не приносит ожидаемые результаты, а перспектив на улучшение нет, то закрываю этот проект.
• Раз в год проводим стратегические сессии. На них отслеживаю, насколько компания правильно движется относительно миссии и глобальных целей. Правильные ли проекты для этого выбраны, нужно ли подключить что-то еще .
  

Нерегулярные операционные задачи

Стараюсь такие дела делегировать ответственным лицам, либо выполнять их самому. Например, если нужна коммуникация с партнерами по привлечению трафика, я передаю эту задачу директору по маркетингу. Еще один пример нерегулярных операционных задач - разработка системы мотивации для контрагентов, которую доверяю директору по продажам. В любом случае, я лично отслеживаю прогресс подобных задач и контролирую их.

Стратегические задачи

Я, как руководитель, ставлю их перед собой и командой. Здесь я определяюсь куда и с какой скоростью мы двигаемся, какие проекты мне необходимо запустить для вывода компании на качественно новый уровень. К стратегическим задачам также  отношу: подключение новых каналов лидогенерации и продаж, анализ и корректировка пути клиента, доработку воронки продаж и разработку операционных процессов для уменьшения издержек компании.


Этот пул задач я собрал за несколько лет и сейчас это помогает мне удерживать во внимании процессы в компании. Возможно, я что-то упустил,поэтому буду рад предложениями и вопросам.

Матрица Эйзенхауэра: как расставить приоритеты между четырьмя типами задач

Когда задач одновременно много — встречи, регулярные отчёты, внезапные просьбы и стратегические инициативы, — не спасает ни один список дел без приоритизации. Я использую матрицу Эйзенхауэра как фильтр поверх своих четырёх типов задач: она делит любое дело по двум осям — срочности и важности.

Квадрант	Что туда попадает	Что делать
Срочно и важно	Аварии, сорванные дедлайны, критичные звонки клиентов	Делать сразу самому
Важно, не срочно	Стратегические задачи, планирование на квартал, обучение команды	Планировать заранее и защищать время в календаре
Срочно, не важно	Часть нерегулярных операционных задач, чужие «пожары»	Делегировать ответственным лицам
Не срочно и не важно	Лишние встречи, избыточная переписка	Отменять или сокращать

На практике это значит: регулярные операционные задачи почти всегда попадают в «важно, не срочно» — и именно поэтому легко сдвигаются на потом, если не поставить их в календарь заранее. А часть нерегулярных задач, которые кажутся срочными, на деле можно смело делегировать — что я и делаю, отдавая коммуникацию с партнёрами по трафику директору по маркетингу, а разработку системы мотивации для контрагентов — директору по продажам.

Типичные ошибки в планировании руководителя

За годы управления командой я видел одни и те же ошибки — у себя и у руководителей, с которыми работал:

1. Многозадачность вместо приоритетов. Попытка вести несколько встреч и отвечать в чатах параллельно снижает качество решений по каждой из задач.
2. Отсутствие буфера на форс-мажоры. Если расписан каждый час дня, любое внеплановое обращение клиента сдвигает весь график.
3. Делегирование без контроля точек проверки. Передать задачу — не значит забыть о ней: без промежуточных точек проверки сроки срываются незаметно.
4. Игнорирование регулярных задач до последнего. Ежемесячное планирование бюджета, отложенное на последний день месяца, превращается в аврал.
5. Работа без периодического пересмотра целей. Без квартальных и годовых стратегических сессий легко продолжать проект, который перестал приносить результат.

Инструменты для планирования: что использовать

Из инструментов я использую минимальный, но обязательный набор:

• Календарь (у меня — Google Calendar) — для встреч и защищённых блоков времени на стратегические задачи.
• Таск-трекер — для регулярных и нерегулярных операционных задач с ответственными и сроками.
• Короткий еженедельный чек-лист — сверка по срокам и бюджетам проектов, о которой я писал выше.
• Годовой план-документ — для стратегических сессий и отслеживания движения компании к целям.

По опыту, 15–20 минут, потраченные утром на сверку календаря и списка задач, экономят кратно больше времени за день — просто потому, что решения о приоритетах приняты заранее, а не на бегу между встречами.